Strategiskt partnerskap mellan chefer och FHV

Om företagshälsovården (FHV) skall kunna vara en strategisk resurs  behöver man kunna "tala samma språk" som cheferna, vara lyhörda för deras behov och arbeta i linje med frågor och processer som finns i verksamheten. Hur ser det ut idag och vad krävs för att åstadkomma en förändring? I kapitel 4 presenterar Roy Liff och Ewa Wikström resultat och slutsatser utifrån denna delstudie. I kapitel 6 konkretiseras hur man skulle kunna förbättra samarbetet mellan FHV, HR och chefer i arbetet med förebyggande och hälsofrämjande.

Roy Liff och Ewa Wikström drar utifrån resultaten i denna delstudie slutsatsen att ett strategiskt partnerskap är möjligt om experterna kan uppvisa en hög grad av både likhet och olikhet med linjechefernas förmågor. FHV:s specialister har enligt denna studie inga svårigheter med att uppnå likhet med klientorganisationen och dess representanter, exempelvis då det kommer till att "tala samma språk" som cheferna, vara lyhörda för deras behov och arbeta i linje med frågor och processer som finns i verksamheten. Utmaningen är att visa på sin unika roll i det hälsofrämjande och förebyggande arbetet på organisationsnivå.

Hälsofrämjande insatser kräver särskild kompetens

Svårigheterna för FHV:s experter ligger i stället i att förebyggande och hälsofrämjande tjänster utveckla en tillräckligt hög grad av olikhet i relation till cheferna, i form av distinkt annorlunda koncept och problemlösningsmetoder och professionella attribut. Minst framgångsrik har man varit när det kommer till hälsofrämjande insatser. Det kan tolkas som att FHV-experterna inte har någon tydlig, känd identitet eller kunskap om generella organisatoriska frågeställningar. De saknar med andra ord likhet, men de särskiljer sig heller inte på ett påtagligt sätt.

Samarbetsmodeller för strategiskt partnerskap

För att samarbetet ska kunna fungera som ett strategiskt partnerskap behöver de samarbetande parterna kunna anförtro sig åt varandra, samordna sina aktiviteter och visa tillit till varandra. De behöver till exempel kunna kommunicera vilka mål de har, och hur de planerar sina åtgärder för att nå dessa. Härigenom ökar förmågan att se den andra partens perspektiv och underlättar att överbrygga ansvarsfördelning. De åtgärder som behövs för att uppnå större olikhet kan handla om en ökad professionalisering.

Om FHV lyckas positionera sig i en strategisk partnerroll kan det skapa samarbeten med linjechefer som innebär att FHV blir en proaktiv rådgivare som kan länka expertstrategier med verksamhetsstrategier. Detta kan uppnås genom strategisk länkning och processlänkning för att åstadkomma likhet respektive olikhet. I kapitel 6 ges exempel på hur detta kan ske inom det hälsofrämjande och förebyggande området.

Hur gör man för att skapa större likhet?

Processlikhet kan handla om att

  • Anknyta till rätt personer
  • Anknyta till pågående processer i kundförvaltningarna (t.ex. då medarbetarenkäten sammanställs och analyseras)
  • Timing

Strategisk likhet kan exempelvis vara

  • Att anknyta till metoder/verktyg som chefer behöver för att förstå sin kontext
  • Gemensamt utveckla arbetsplaner, analysmetoder och metoder för organisatoriska förändringar

Detta kan exempelvis ske genom att etablera informella kontakter, skapa nya arenor, typ soppluncher/frukostmöten, ansluta till möten där strategiskt inriktade utvecklingsarbeten bedrivs.

Verktyg för att skapa olikhet

Det kan till exempel handla om

  • Evidensbaserade metoder
  • Teoretiska modeller/koncept
  • Förmåga att anknyta till alla kompetenser och verktyg som är tillgängliga inom FHV-teamet

I kapitlet ges konkreta exempel på vad som avses och hur det kan utvecklas ytterligare.

Expertgruppers samarbete med linjechefer, Kap 3 i ISM-rapport 19

Att arbeta med förebyggande och hälsofrämjande genom samarbete, Kap 4 i ISM-rapport 19

Forskningsprojektet FHV NySam


Senast uppdaterad: 2018-04-25 08:18