Denna webbplats använder teknik som troligen inte stöds i din webbläsare, därför kan vissa saker se konstiga ut eller inte fungera. Vi rekommenderar att du byter till en modern webbläsare istället.
Gå direkt till huvudinnehållet

Arbetsinnehåll

Med arbetsinnehåll menas vilka arbetsuppgifter som ska utföras, förväntade resultat och arbetssätt. Här ingår även det som gäller prioriteringar och vem du som medarbetarna kan vända dig till för att få hjälp och stöd.

En åtgärd för att skapa balans mellan krav och resurser är att tillsammans gå igenom och klargöra arbetsinnehållet. Det är viktigt att tänka på redan i samband med introduktionen av en ny medarbetare. Som medarbetare behöver du även få veta vad du kan avgöra själva. I praktiken är det vanligtvis närmaste chefen eller arbetsledaren som i dialog med dig som medarbetare klargör alla delar i arbetsinnehållet. Det är viktigt att du som chef ser till att det blir möjligt för arbetstagarna att vid behov uppmärksamma eventuella oklarheter. Det kan exempelvis ske via regelbundna möten eller på annat lämpligt sätt.

Att skapa goda arbetsförhållanden

I denna studie undersökte man hjälp av arbetsinnehållsanalys (ARIA) vilka faktorer som skapade bra respektive dåliga arbetsförhållanden. På arbetsplatser som hade fått en bra arbetssituation hade ledningen och de anställda en samstämmig bild av målen för verksamheten och vad som ingick i arbetsuppdraget.

Några exempel på vad som skapade bra arbetsförhållanden;

  • Chefen deltar i diskussioner med de anställda och lösning av konkreta problem

  • Individanpassad  och tydlig arbetsfördelning

  • Offensiv och långsiktig strategi för problemlösning

  • Kollektivt ansvar för helheten, vilket innebär att man hjälps åt vid arbetstoppar

Ledningen hade en aktiv strategi genom dialog med de anställda, högre ledningsnivåer och andra aktörer, som kunder och samarbetspartners. Detta att jämföra mer kortsiktiga "ad-hoc-lösningar" och en mer passiv strategi. Cheferna hjälpte med andra ord inte bara till att i stunden prioritera om, utan arbetade också för genomförbara lösningar på problem i konkreta arbetsuppgifter, prioriteringar och funktionella rutiner. Detta skapade i sin tur en beredskap för förändrade krav och resurser.

En viktig handlingsstrategi bland de anställda med goda arbetsförhållanden var förmågan att avgränsa sitt arbete, till exempel genom att använda sig av kollektiva strategier. Dessa hade inte bara en funktion utåt (mot kunden) utan också inåt. Strategier som byggde på en kollektiv identitet, att det inte är vars och ens ansvar utan "vi tillsammans" som ska lösa arbetsuppgifterna, bidrog till bra arbetsförhållanden genom ett socialt stöd i arbetet.

I arbetsplatser med sämre arbetsförhållanden fanns det snarare en diffus uppfattning om ett kollektivt ansvar, som snarare gjorde att de enskilda medarbetarna kände ett så stort engagemang i arbetet att ansvaret upplevdes personligt. Ledningen beskrev hur de anställda gjorde för mycket och tog ett större ansvar än vad de förväntades. Men de gjorde det av  lojalitet mot kunder, klienter, patienter eller underställda. Dessa skulle drabbas om man bara höll sig inom ramarna för arbetet, vilket gjorde att det inte sågs som ett reellt handlingsalternativ för den anställde.

Aktuella länkar

Hur skapas bra arbetsförhållanden, Waldenström och Härenstam 2006 

ISM-rapport 21 Kap 8 Organisatorisk och social arbetsmiljö

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket

Den organisatoriska och sociala arbetsmiljön, vägledning, Arbetsmiljöverket 2016

Senast uppdaterad: 2019-08-07 16:23