Denna webbplats använder teknik som troligen inte stöds i din webbläsare, därför kan vissa saker se konstiga ut eller inte fungera. Vi rekommenderar att du byter till en modern webbläsare istället.
Gå direkt till huvudinnehållet

Guide - Senior arbetskraft

Pojke sitter högt uppe i ett gammalt uråldrigt träd

Inledning

Har du som chef:

  • svårt att hitta och behålla medarbetare?
  • svårt att behålla erfarna seniora medarbetare?
  • strategier för att ta tillvara värdefull kompetens för verksamheten?
  • en modell för att nya medarbetare har tillgång till långvarig vägledning och stöd?

Nu finns det en introduktion och Guide/verktygslåda så att du som chef kan öka dina kunskaper om senior arbetskraft och börja arbeta mer med åldersmedvetet ledarskap. 

Starta arbetet med denna introduktion:

"Introduktion till Senior arbetskraft och mentorsuppdrag"
innan du börjar titta i Guiden/verktygslådan nedan.  

Ett åldersmedvetet ledarskap och medarbetarskap är ett sätt att lyckas med kompetensförsörjning

Syftet med denna guide är att ge stöd till dig som chef och till HR när det gäller att stimulera och skapa förutsättningar för seniora medarbetare att kunna, vilja och orka arbeta längre i VGR. Du som senior medarbetare kan också få kunskap som kan underlätta för att du ska kunna arbeta kvar om du vill.

Källa: Rapport Senior arbetskraft i VGR  

Centrala faktorer som påverkar medarbetarnas vilja att avsluta sin anställning eller arbeta vidare är:

  • uppskattning
  • flexibilitet
  • hälsa
  • motivation

I den utsträckning som dessa arbetsvillkor kan anpassas från att vara negativa till att utgöra positiva egenskaper i arbetet finns också en möjlighet att påverka medarbetares inställning till pensionsåldern, så kallade "stay factors", se nedan.

200429 Medarbetares syn på pension.jpg

Källa: Bengt, C.; Stattin, M. (2018) Pensionspreferenser och motiv till arbete efter 65 bland personal inom hälso- och sjukvården: kvalitativa analyser av arbetsrelaterade faktorers påverkan på pensionspreferenser samt motiv till och erfarenheter av ett förlängt arbetsliv. Arbetsrapport. Umeå: Umeå universitet.

Uppskattning

Uppskattning kan visas genom:

  • att känna sig behövd för sina teoretiska och yrkesspecifika kunskaper.
  • att erbjudas kompetensutveckling.
  • att delta i projekt och utvecklingsarbete.
  • att vara social i en arbetsgrupp.
  • att tillfrågas om intresse för speciella uppdrag som t.ex:
    • Mentor i senior kompetens.
    • Handledare för sjuksköterskestuderande med metoden Peer Learning.

Flexibititet

Flexibilitet kan skapas genom:

  • att medarbetaren får berätta om sina önskemål kring exempelvis arbetstid, arbetsperiod och utförande av arbetsuppgifter.
  • att chefen visar att det finns en öppenhet för dialog kring hur önskemålen bäst kan lösas för båda parter.

Hälsa

Hälsa kan skapas genom:

  • att få möjlighet att arbeta. Upplevelsen att kunna göra ett bra arbete, dvs göra ”nytta” är än mer viktigt när det gäller att skapa en god hälsa.
  • en god arbetsmiljö i form av goda fysiska förutsättningar, återhämtning och individuell anpassning.

Motivation

Motivation kan skapas genom:

  • att kunna påverka när, var och hur man vill arbeta.
  • att få höra till och vara en del i arbetsgruppen.
  • att få frågan om att vara med på t.ex. APT, utvecklingsdagar och i arbetsgrupper.
  • att kunna få möjlighet till minskad arbetstid.
  • att få uppskattning.
  • att seniora medarbetare och seniora chefer ses som en tillgång av organisationen.
  • att få vara mentor dvs att få föra över sin kunskap och sin kompetens till yngre eller mer oerfarna kollegor. 

En åldersmedveten organisation handlar om kunskap och om de insatser som chefen gör för att ta vara på och stärka medarbetarnas resurser ur ett helhetsperspektiv, generationsöverskridande och med en livslång inriktning.

Åldersmedvetet ledarskap handlar om att chefen i sin planering och styrning av arbetet tar hänsyn till att olika åldersgrupper och individer har olika behov. Andra delar är bl.a.

  • kompetensutveckling och kompetensöverföring.
  • att rekrytering fokuserar på kompetens och erfarenhet samt.
  • att vara observant på risker för åldersdiskriminering.

Detta tillsammans gör att ett hållbart arbetsliv främjas.

Arbetsförmågehuset som ett stöd för en åldersmedveten organisation och ledarskap

Arbetsförmåga handlar om balans mellan människans resurser och arbetet. Arbetsförmågehuset fungerar och hålls upprätt om våningarna stöder varandra. Därtill bör alla våningar utvecklas kontinuerligt under en människas arbetsliv, med syftet att trygga balansen mellan människans resurser och arbetet. Medarbetaren är huvudansvarig för sina egna resurser och chefen har huvudansvaret för husets fjärde våning. Att bibehålla arbetsförmågan på arbetsplatsen förutsätter samarbete mellan de olika parterna och stödfunktionerna - på och mellan alla våningar.

Medarbetarens arbetsförmåga påverkas förutom av husets olika våningar också av t.ex. familj och vänner. Ansvaret för medarbetarens arbetsförmåga fördelas därför mellan medarbetare, chef och ”samhälle.”

Arbetsförmågehuset.PNG
Arbetsförmågehuset är ett stöd för vad chefen kan påverka:

Våning 1 - Medarbetarens egna förutsättningar:
Den fysiska och den psykiska funktionsförmågan bildar tillsammans med hälsan grunden för medarbetarens arbetsförmåga. Detta kan inte chefen påverka.

Våning 2 - Utbildning, kompetens och färdigheter:
Medarbetaren börjar sitt arbete med en viss kompetens och erfarenhet. I samspelet mellan medarbetare och chef kan detta påverkas och utvecklas. Det livslånga lärandet och att få ta del av kompetensutveckling, även som senior medarbetare, är en rättighet.

Våning 3 - Värderingar, attityder och motivation: 
Även chefens och arbetskamraternas attityder och värderingar till den seniora medarbetaren påverkar motivationen och arbetsförmågan. I denna våning möts arbetsliv och övrigt liv. Här kan medarbetarens beslut om att ta ut pension tidigare eller stanna kvar på arbetsplatsen, formas.

Medarbetarens egna attityder till arbetet påverkar i betydande grad arbetsförmågan. Om arbetet upplevs som meningsfullt och lagom utmanande, förstärker det arbetsförmågan.

Våning 4 – Arbetets organisation, arbetsmiljö och ledarskap: 
Denna våning är viktig för hur arbetsförmågan utvecklas hos medarbetaren. Här har chefen störst inflytande och möjligheter att påverka. Här bestäms hur arbetet ska organiseras, fördelas och prioriteras. På vilket sätt ledarskapet utövas och i vilken grad av inflytande den enskilde medarbetaren har över detta, påverkar också medarbetarens beslut om hur länge hen stannar kvar på arbetsplatsen.

Källa:
Arbetsfömågehuset, Arbetshälsoinstitutet 
Skoglund; C Skoglund. (2009) Innan kompetensen försvinner  – om åldersmedvetet ledarskap och generationsväxling i praktiken. Kommunlitteratur.

Åldersmedvetet ledarskap - viktigt att tänka på!

För att behålla seniora medarbetare på arbetsplatsen har många forskare lyft fram vikten av fördjupade medarbetarsamtal eller utvecklingssamtal. Detta bör ske minst 10 år före möjlig pension. Samtalet ska leda till en individuell, senior utvecklingsplan för de kommande arbetsåren. Utgångspunkten är såväl medarbetarens som arbetsplatsens förutsättningar.

"Jag tycker att arbetsgivare ska sätta sig ner med varenda anställd som fyllt 60 och resonera utifrån frågorna:
- Hur ser du på din framtid här under de närmaste tio åren?
- Hur länge kan du tänka dig att jobba?
- Hur kan arbetsuppgifterna anpassas?
- Vilka behov av vidareutbildning har du?"

Källa: Eva Vingård, Arbets- och miljömedicin Uppsala universitet

Viktiga frågor att fundera igenom inför samtalet

För dig som chef:

  • Hur väl känner jag till medarbetarens arbetsförmåga?
  • Har jag noterat några förändringar i medarbetarens arbetsförmåga det senaste året/åren?
  • Är förändringarna av den art att det krävs att åtgärder vidtas?
  • Har medarbetaren resurser och kompetenser som skulle kunna användas bättre?
  • Vilka är de reella möjligheterna att genom åtgärder på arbetsplatsen förändra arbetsuppgifternas fördelning, arbetstempo eller arbetstider, för att kompensera eventuella försämringar i medarbetarens arbetsförmåga?
  • Vilken tolerans finns för att acceptera olikheter på arbetsplatsen?
  • I vilken utsträckning bedömer jag att medarbetaren har kunskaper eller erfarenheter som inte kommer till användning i arbetet?
  • Finns det behov av åtgärder som ligger utanför mina befogenheter eller möjligheter i övrigt?

För dig som medarbetare:

  • Tycker du att ditt arbete under de senaste 1-2 åren har blivit:
    • Mer eller mindre stimulerande/utmanande?
    • Mer eller mindre utvecklande?
    • Fysiskt tyngre eller lättare?
    • Psykiskt tyngre eller lättare?
    • Mer eller mindre stressande?
  • Antag att du kommer att ha samma typ av arbete om 2-3 år, krävs det i så fall att det vidtas någon form av åtgärder, till exempel:
    • Jag måste få mer kunskap om….
    • Jag måste få större möjlighet att arbeta i mitt eget tempo….
    • Jag måste få hjälp att klara vissa av mina arbetsuppgifter….
  • Bedömer du att ditt arbete och/eller din arbetsförmåga kommer att förändras så mycket inom de närmaste 2-3 åren, att du tror att det blir svårt att klara ditt nuvarande arbete?
  • Finns det andra arbetsuppgifter eller arbeten som du skulle vilja och/eller kunna ägna dig åt?
  • Skulle det vara möjligt att kombinera ditt nuvarande arbete med andra typer av arbetsuppgifter?
  • Har du kunskaper/erfarenheter/intressen som du tycker inte kommer till användning i ditt nuvarande arbete?
  • Har du funderat på hur länge du vill arbeta kvar, innan pensionering?
  • Har du några önskemål om särskilda arbetstider, arbetsperioder eller andra arbetsvillkor?
  • Har du funderat på att helt byta arbete eller arbetsplats/arbetsgivare?

Exempel på viktiga frågor att ta upp vid samtalet utifrån förberedelse, enligt ovan

Det seniora medarbetarsamtalet handlar om de kommande arbetsåren och ska ge inblick i den seniora medarbetarens:

  • erfarenheter och kunskap
  • önskemål om utveckling
  • hälsa
  • arbetsvillkor
  • behov av eventuella anpassningar
  • hur länge medarbetaren önskar arbeta kvar

Exempel på åtgärder för att få seniora medarbetare att arbeta kvar och utvecklas:

  • skapa flexibla arbetsvillkor som arbetsanpassningar, möjligheter till att justera arbetsinnehåll och arbetstider.
  • främja ett livslångt lärande genom kompetensutveckling, oberoende av ålder.
  • bli handledare eller mentorer till yngre kollegor - detta gör att den seniora kompetensen kan föras över och att yngre kollegor känner trygghet.
  • delta i projekt och utvecklingsarbete.

Genom dessa exempel på åtgärder visar organisationen att den kompetens som äldre medarbetare har uppskattas.

Källa: B. Skoglund; C Skoglund. (2009) Innan kompetensen försvinner  – om åldersmedvetet ledarskap och generationsväxling i praktiken. Kommunlitteratur.

Se "Checklistor och mallar" nedan.

Här följer ett antal punkter och exempel på vad du som chef bör göra (i urval) samt vad du som HR-person behöver stötta chefer med att göra för att VGR ska bli en attraktiv arbetsgivare för seniora medarbetare. Som arbetsgivarrepresentant leder och fördelar du arbetet. Du har därför stora möjligheter att anpassa arbetsvillkoren för den seniora medarbetaren så att den får större anledning att förlänga sitt arbetsliv.

Syftet med dessa anvisningar är att vara ett stöd till dig som chef när du vill skapa förutsättningar för förlängt arbetsliv. I din avvägning av vilka åtgärder som kan och bör vidtagas behöver du väga ihop:

  • verksamhetens behov
  • generella förutsättningar för de seniora medarbetarna
  • kompetensförsörjningsbehov
  • individuella önskemål och förmågor för medarbetaren i fråga

Dialogen med medarbetaren behöver inledas från 55 års ålder. Tänk på att olika medarbetare har olika individuella förutsättningar och önskemål.

Vem? - Dialog

  • Undersök vad medarbetaren önskar (se "Medarbetarens syn på pensionsålder" ovan)
  • Matcha med de förutsättningar och möjligheter du som chef har. Ta hjälp av HR-funktionen

När? - Flexibla arbetstidslösningar

  • Extra återhämtning. Var noggrann med att medarbetaren återhämtar sig. Enligt Allmänna bestämmelser, AB kan tillfälliga avvikelser från Arbetstidslagen, ATL göras. I möjligaste mån undvik detta för den seniora medarbetaren.
  • För dialog kring mängden helg-, kvälls- och nattpass. Enligt ATL ska veckovilan så långt som möjligt förläggas på veckoslut. Låt detta vägleda schemaläggning för senior arbetskraft. Du som chef beslutar.
  • För dialog kring mängd jour- och beredskap. Du som chef beslutar om jourlättnad och jourbefrielse liksom beredskapslättnad och beredskapsbefrielse.
  • Var extra noga med att medarbetaren får de raster och pauser som behövs för att viljan att kvarstå i arbete ska behållas intakt.
  • Möjlighet att förlägga arbetstid till för medarbetaren attraktiva delar av dagen, veckan, månaden och året. Detta kan eventuellt åstadkommas med flextidsuttag. Detta beror på hur lokala avtal ser ut och vilken arbetstidsmodell som tillämpas.
  • Möjlighet för medarbetaren att gå ned i tid.
  • Möjlighet att ingå i personalpool.

Exempel på frågeställningar som du som chef kan få vägledning i från din HR-avdelning:

  • En senior medarbetare (55+) vill arbeta kvar heltid men orkar inte arbeta kvällar och helger. Kan jag göra ett anpassat schema för medarbetaren?
  • Flera medarbetare, både yngre och äldre, önskar flexibla schemalösningar utifrån olika livssituationer. Kan jag oavsett medarbetarens ålder erbjuda olika schemalösningar, då det gäller befrielse från jour- och beredskap eller helg-, kväll- och nattpass?
  • En medarbetare har gått i pension men arbetar kvar som timanställd på deltid. Medarbetaren har också en annan anställning i en annan region. Kan medarbetaren stanna kvar som timanställd trots anställning i en annan region?
  • En medarbetare har uppnått övre gränsen för pensionsålder (68 år) men vill fortsätta att arbeta som tillsvidareanställd och vill gå ner till 80 % arbetstid. Kan jag erbjuda fortsatt tillsvidareanställning efter 68 år och i så fall till 80 % tjänstgöringsgrad? I verksamheten råder det stor brist på den kompetens som medarbetaren har och det är av stort värde att hen arbetar kvar som tillsvidareanställd för att nå verksamhetens mål.

Se "Fördjupande länkar och dokument" nedan.

Den funktionella åldern är beroende av personens hälsotillstånd och fysiologiska förmåga. Den påverkas av såväl den biologiska som den psykologiska och sociala miljön. Stora variationer finns i den funktionella åldern mellan individer med samma kronologiska ålder. En person som är 70 år gammal kan ha en funktionell ålder på 40 år och vice versa.

Fysiologiska förändringar som kan påverka eller inte påverka arbetsförmågan

  • Ju äldre vi blir desto mer påverkas muskelstyrkan till det sämre och hållfasthet i skelett och senor minskar. Utförandet av tungt arbete och arbetsuppgifter med hög statisk belastning kan påverkas. Försämringen av muskelstyrka börjar märkas i medelåldern men genom att vara fysiskt aktiv kan muskelstyrkan bibehållas och ökas.
  • Förmågan att utföra ensidigt och repetitivt arbete liksom balanskrävande arbetsuppgifter kan bli en större utmaning.
  • Syreupptagningsförmåga börjar minska efter 30 års ålder vilket påverkar konditionen. Det finns en stor variation i hur syreupptagningsförmågan förändras hos äldre personer. Det beror bland annat på vilka individuella förutsättningar som finns och hur fysiskt aktiv personen är under fritiden. Försämrad syreupptagningsförmåga påverkar förutsättningarna för att utföra arbete som är fysiskt krävande.
  • Hörsel och syn behöver ofta kompenseras.
  • Behov av återhämtning ökar vilket kan göra oregelbundet arbete, skift- och nattarbete svårare att utföra.

Exempel på åtgärder

  • Undersök arbetsmiljön och erbjud hjälpmedel i arbetet (till exempel tekniska hjälpmedel, ergonomiska lösningar, lösningar för minskad fysik och psykisk belastning).
  • Skapa en organisationskultur som främjar användandet av hjälpmedel.
  • Variera arbetsuppgiften utifrån den seniora medarbetarens individuella förutsättningar. Detta för att bl.a. minska statisk belastning och stresspåverkan.
  • Motivera till fysisk aktivitet för att stärkas psykiskt och fysiskt. Erbjud förebyggande friskvård i lämplig omfattning. Engagera hälsoinspiratörer i det åldermedvetna arbetet.
  • Informera om VGR:s förmåner avseende arbetsglasögon, fri hälso- och sjukvård samt friskvårdsbidrag.

Se "Fördjupande länkar och dokument" nedan.

Åtgärder för att ge trygghet i arbetssituationen:

  • Planera in återkommande samtal med den seniora medarbetaren, se seniora medarbetarsamtal ovan.
  • Förebygg kränkande särbehandling, förutfattade meningar om ålderns betydelse och åldersdiskriminering.
  • Förmedla förväntningar att den seniora medarbetaren fortsatt ska bidra.
  • Säkra att den seniora medarbetaren involveras i olika aktiviteter på arbetet och i sociala aktiviteter.
  • Finns möjlighet att låta den seniora medarbetaren delta i eller leda någon form av utvecklingsarbete på enheten är detta önskvärt.

Åtgärder för att skapa motivation:

  • Se till att medarbetaren oavsett ålder får del av kompetensutveckling och att en individuell kompetensutvecklingsplan upprättas enligt Arbetsmiljölagen, AML.
  • Skapa en organisationskultur som tar tillvara den seniora medarbetarens erfarenheter.
  • Rotera och förändra arbetsuppgifter t.ex. genom att medarbetare får pröva nya arbetsuppgifter och eventuellt arbetsplats.

Se "Fördjupande länkar och dokument" nedan.

Inledning

VGR måste värdesätta äldre med sin yrkeserfarenhet och kompetens. Ett sätt är att erbjuda mentorsuppdrag i senior kompetens för mindre erfarna kollegor.

Syftet med mentorsuppdrag är att ta tillvara på den kompetens och erfarenhet som seniora medarbetare har. Detta görs genom ett strukturerat anpassat stöd till nya och oerfarna kollegor. Stödet leder till att nya kollegor kan utveckla sin professionella kompetens och bli trygga i sin yrkesroll.

Mentorsuppdraget ska genom att använda befintliga strukturer på arbetsplatsen stödja verksamheten i att behålla och stärka nya oerfarna kollegor så att de stannar kvar på arbetsplatsen.

Pilotsatsning mentorsuppdrag

Mentorsuppdrag och seminarier i senior kompetens inleds enligt beslut, med en pilotsatsning 2020 – 2023 inom hälso- och sjukvården. I det första steget för läkare, sjuksköterskor och undersköterskor.

En utvärdering av effekterna kommer att genomföras efter de första två åren – 2020-2021 av ISM (Institutet för stressmedicin), Företagsekonomiska institutionen vid Handelshögskolan, Göteborgs universitet och VGR Akademin.

Utvärderingen ska möjliggöra för VGR att kunna ta ställning till om konceptet ska implementeras i hela organisationen och för fler yrkeskategorier.

Satsning på mentorsuppdrag i Senior kompetens innebär att ta tillvara den personal som redan finns, rädda kvar värdefull kompetens för verksamheterna och att oerfarna läkare, sjuksköterskor och undersköterskor jobbar kvar på sin arbetsplats. Detta blir en långsiktig investering som antas betala sig genom minskade kostnader för:

  • rekryteringar
  • sjukskrivningar
  • övertid
  • hyrpersonal

samt att det ger en ökad patientsäkerhet och arbetsglädje

Pilotsatsning Mentorsuppdrag i Senior kompetens 2020-2023 för läkare, sjuksköterskor, undersköterskor, fysioterapeuter, arbetsterapeuter och biomedicinska analytiker 

  • Medarbetarsamtal-mentor och chef (chef utser lämplig person 55-68 år).
  • Chef – vem behöver mentorsstödet? Nyanställningar?
  • Två till tre seminariedagar för pedagogisk fördjupning och planering för mentorskapet genomförs under mentorsåret.
  • Mentorsuppdraget arbetas fram utifrån var och ens kompetens och verksamhetens behov.
  • Mentor: läkare, sjuksköterskor, undersköterskor, fysioterapeuter, arbetsterapeuter och biomedicinska analytiker som är kliniskt verksamma och fysiskt tillgängliga.
  • Mentorn kan ha mellan 1-3 adepter.
  • Mentorsuppdraget pågår under 12 månader och stimulansmedel betalas till enheten under mentorsåret.

För ytterligare information:
Elisabeth Ohlson
Projektledare
E-postadress: elisabeth.ohlson@vgregion.se

mentorsuppdrag.JPG

 

Stöd i det praktiska arbetet

Roller och ansvar

Chefens ansvar innebär att:

  • Ha god kunskap om seniora medarbetares hälsa och arbetsmiljö

  • Genomföra regelbundna medarbetarsamtal med seniora medarbetare på arbetsplatsen

  • Upprätta individuella utvecklingsplaner för seniora medarbetare

  • Göra det möjligt för seniora medarbetare att medverka på APT, utvecklingsdagar och i andra grupper

  • Göra det möjligt för seniora medarbetare att vara delaktiga i arbetet med verksamhetens mål, resultat och utveckling

  • Arbeta systematiskt för god hälsa och bra arbetsmiljö utifrån ett åldersmedvetet perspektiv

  • Integrera hälso- och arbetsmiljöarbetet för seniora medarbetare  i den dagliga verksamheten

Den seniora medarbetarens roll innebär att:

  • Förbereda det seniora medarbetarsamtalet med chefen utifrån frågeställningar under det "seniora medarbetarsamtalet", ovan
  • Underrätta chefen löpande om hur arbetat fungerar
  • Bidra med sin erfarenhet och kompetens till yngre kollegor
  • Bry sig om sin egen hälsa
  • Medverka i att utveckla verksamheten
  • Bidra till konstruktiva lösningar i hälso- och arbetsmiljöarbetet

Skyddsombudets roll innebär att samverka med chefen när det gäller att:

  • Ha god kunskap om seniora medarbetares hälsa och arbetsmiljö
  • Göra det möjligt för seniora medarbetare att medverka på APT, utvecklingsdagar och i andra grupper
  • Göra det möjligt för seniora medarbetare att vara delaktiga i arbetet med verksamhetens mål, resultat och utveckling
  • Arbeta systematiskt för god hälsa och bra arbetsmiljö utifrån ett åldersmedvetet perspektiv
  • Integrera hälso- och arbetsmiljöarbetet för seniora medarbetare  i den dagliga verksamheten

HR-funktionen är verksamheternas strategiska partner i hälso-och arbetsmiljöfrågor. Vilka resurser som finns och vilket specifikt stöd verksamheten kan få varierar. Ta reda på vilket stöd du kan få från HR-funktionen i din förvaltning/ditt bolag inom denna specifika guide. 


Senast uppdaterad: 2021-01-07 08:50